Wir sind für Sie erreichbar unter: +49 7143 801626

Feedback für Leaders

von Marcus Reinert (Kommentare: 0)

Leadership und Management

Feedback für und von Führungskräften

Leadership legt besonderen Wert auf die Führung von Menschen durch Menschen. Leading schafft Faszination, fördert Identifikation und benötigt Bindung.


Doch wie stellt man Faszination, Identifikation und Mitarbeiterbindung her?

Eines der besten Mittel, um dieses herzustellen ist die Feedbackkultur. Eine erfolgreiche Feedbackkultur zeichnet sich dadurch aus, dass Feedback menschlich klar und zielorientiert durchgeführt wird. Eine gute Feedbackkultur zeichnet auch dadurch aus, dass hierarchische Ebenen zumindest weitestgehend unsichtbar werden.

 

Feedback ist grundsätzlich eine Aktivität zwischen Menschen auf Augenhöhe. Auf einer menschlichen Ebene.

Die Anweisung, die man zu häufig im Feedbacktraining hört, dass der Feedbackempfangende in erster Linie zuzuhören hat und das Feedback zu verdauen hat, ist Blödsinn. Es ist für keinen Menschen einfach Aussagen über das eigene Verhalten ohne Kommentar hinzunehmen. Eine gute Feedback Kultur entsteht nur durch Austausch. Und Austausch ist auch das grundlegende Kriterium für Augenhöhe.

Feedback sollte nur zu sichtbarem Verhalten gegeben werden und sollte deshalb zeitnah und nahe an der Beobachtung sein. Deswegen ist Feedback in erster Linie beim „Training on the Job“ oder beim „Training near der Job“ möglich. (Wir nutzen den Begriff Training, weil wir der Meinung sind, dass Leader die Rolle des Trainers gegenüber ihrer Mitarbeiter auszufüllen haben)

Dies ist wiederum setzt voraus, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern gemeinsam arbeiten. Dabei werden beide sichtbar und beobachtbar. Leader und Mitarbeiter, Feedbackgeber und Feedbacknehmer. Und dadurch ist es auch möglich, dass der Leader seinen Mitarbeitern ein Feedback gibt und andersherum. Leadership funktioniert also nur gegenseitig. Mitarbeiter sind die Leader ihrer Leader.

 


Feedback und die "Fallen" die uns unser Gehirn stellt

Stellen Sie sich folgende Situation vor:

Sie gehen, als Führungskraft, durch Ihre Produktionshalle und sehen einen Mitarbeiter, der seinen Job genauso ausführt, wie Sie sich das vorstellen.

  • Was tun Sie? Die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, dass Sie genau nichts tun. Denn es ist ja alles o. k. Ihr Gehirn registriert keine Abweichung zum Soll. Und damit sind Führungskräfte zufrieden.

Was passiert, wenn Sie bei einem Mitarbeiter eine Abweichung zum Soll feststellen?

  • Sie reagieren! Sie geben Feedback, um den Sollzustand herzustellen. Und sie tun das berechtigterweise. Denn dafür werden Sie bezahlt.

 

In der Menge der Vorkommnisse führt das zu einer Erfahrung bei Mitarbeitern, die folgendermaßen lautet:

„In diesem Unternehmen kann man tun, was man will. Führungskräfte kommen nur um zu motzen.“

Kommt Ihnen das bekannt vor? Schon mal gehört?


Das ist bestimmt nicht die Führungskultur die Sie sich als Leader vorstellen. Was ist also zu tun?

Definieren Sie die Wirkungsfelder, in denen Ihre Mitarbeiter und Kollegen wirksam werden, also die Bereiche mit denen Erfolg erzielt wird. Definieren Sie innerhalb dieser Wirkungsbereiche die Beobachtungskorridore, vom denen sie sicher sind, dass sie dieses Verhalten beobachten können. Und nun kommt der Trick, mit dem sie Feedback psychologisch geben können. Nehmen Sie sich für jeden Beobachtungszeitraum, der Ihnen zur Verfügung steht, einen oder zwei Beobachtungskorridore vor und geben Sie jedem Mitarbeiter innerhalb dieser Beobachtungskorridore ein Feedback. Automatisch werden Sie bei gewünschtem Verhalten Feedback geben auch. Auch in der Situation, wenn der Mitarbeiter etwas Gutes tut.

 

Diese Methode führt noch nicht dazu, dass Augenhöhe hergestellt ist.

 

Das ist noch schwieriger als gutes Feedback zu geben. Wie also können Sie Augenhöhe hinstellen? Feedback von unten nach oben ist immer schwieriger als Feedback von oben nach unten.

Waren Sie selbst schon mal Mitarbeiter? Können Sie sich noch dran erinnern wie schwierig es war auf Ihrem Chef zuzugehen und diesem etwas zu erzählen, von dem sie wussten, dass er es wohl nicht gerne hören würde? Genau das ist die Situation, die ein Mitarbeiter vor sich hat, wenn er seinem Vorgesetzten mal Feedback geben möchte. Das hierarchische Gefälle erschwert es Feedback zu geben. Genau aus diesem Grund ist es die Aufgabe des Leaders Kommunikationsflächen (Raum und Zeit) zu schaffen, indem genau dieser Austausch, also Feedback von unten nach oben möglich ist. (Sonst muss wieder die nächste Weihnachtsfeier diese Fläche bieten)

Es reicht jedoch nicht aus die Kommunikationsfläche und den Kommunikationszeitraum zu geben.

  1. Feedback muss aktiv eingeholt werden.
  2. Fragen Sie Ihren Mitarbeiter regelmäßig nach Feedback. Tun Sie das in engen und in kleinen Zeiträumen.
  3. Ein Gespräch zum Feedback kann zu Beginn, also beim Einführen der neuen Feedbackkultur, 20-30 Minuten dauern.
  4. Je öfters Sie diese Feedback-Korridore freigeben, desto kürzer ist der benötigte Zeitraum.


Hierarchie ist in fast allen Unternehmen eine Tatsache.

Das wird sich auch bei aller Agilität in den nächsten Jahren nicht ändern. Wertschätzung ist die Grundlage allen Führens. Um wertschätzend zu kommunizieren ist die Augenhöhe zwischen Menschen extrem wichtig. Dennoch ist es möglich auch über Hierarchiegrenzen hinweg menschlich klar und zielorientiert zu kommunizieren. Am besten ist es, wenn eine Hierarchie von außen nicht sichtbar ist und von Ihnen nicht spürbar.

 

Ihre unverbindliche Leadership-Analyse by reinert and friends

✗ Ihre persönliche
Leadership-Analyse

Ausfüllen, reflektieren und von kostenfreien Lernnuggets profitieren!

Feedback für Führungskräfte: Sind Ihre Führungskräfte Feedback-Fit?

Rufen Sie uns an. Gemeinsam schaffen wir eine passgenaue Konzeption und Durchführung für Ihr Unternehmen.

Zurück

Einen Kommentar schreiben

Bitte rechnen Sie 3 plus 9.

Copyright reinert and friends 2020. All Rights Reserved.