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Feedback für Leaders

von Strobl Stephanie (Kommentare: 0)

Was unterscheidet Leadership von Management?

Leadership legt besonderen Wert auf die Führung von Menschen durch Menschen. Leading schafft Faszination, fördert Identifikation und benötigt Bindung.


Doch wie stellt man Faszination, Identifikation und Bindung her.?

Eines der besten Mittel, um dieses herzustellen ist die Feedbackkultur. Eine erfolgreiche Feedbackkultur zeichnet sich dadurch aus, dass Feedback menschlich klar und zielorientiert durchgeführt wird. Eine gute Feedbackkultur zeichnet auch dadurch aus, dass hierarchische Ebenen zumindest weitestgehend unsichtbar werden.

 

Doch wie schafft man das?

Feedback ist grundsätzlich eine Aktivität zwischen Menschen auf Augenhöhe. Auf einer menschlichen Ebene.

Die Anweisung, die man zu häufig im Feedbacktraining hört, dass der Feedbackempfangende in erster Linie zuzuhören hat und das Feedback zu verdauen hat ist Blödsinn. Es ist für keinen Menschen einfach Aussagen über das eigene Verhalten ohne Kommentar hinzunehmen. Eine gute Feedback Kultur entsteht nur durch Austausch. Und Austausch ist auch das grundlegende Kriterium für Augenhöhe.

Feedback darf nur zu sichtbarem Verhalten gegeben werden und sollte deshalb zeitnah und nahe an der Beobachtung sein. Deswegen ist Feedback in erster Linie beim „Training on the Job“ oder beim „Training near der Job“ möglich. (Wir nutzen den Begriff Training, weil wir der Meinung sind, dass Leader die Rolle des Trainers ihrer Mitarbeiter auszufüllen haben) Dies ist wiederum setzt voraus, dass Leaders mit ihren Mitarbeitern gemeinsam arbeiten. Dabei werden beide sichtbar und beobachtbar. Leader und Mitarbeiter, Feedbackgeber und Feedbacknehmer. Und dadurch ist es auch möglich, dass der Leader seinen Mitarbeitern ein Feedback gibt und andersherum. Leadership funktioniert also nur gegenseitig. Mitarbeiter sind die Leader ihrer Leader.


Die Fallen die uns unser Gehirn stellt.

Stellen Sie sich mal vor Sie gehen als Führungskraft durch Ihre Produktionshalle. Dort sehen Sie Mitarbeiter, die Ihren Job genauso tun, wie sie diesen Job tun sollten. Was tun Sie? Die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, dass sie genau nichts tun. Denn es ist ja alles o. k. Ihr Gehirn registriert keine Abweichung zum Soll. Und damit sind Führungskräfte zufrieden. Was passiert, wenn ein Mitarbeiter nicht so arbeitet wie sie sich das vorstellen, wenn sie eine Abweichung zum Zoll feststellen? Sie reagieren! Sie geben ein Feedback, um den Sollzustand herzustellen. Und sie tun das berechtigterweise. Denn dafür werden Sie bezahlt. In der Menge der Vorkommnisse führt das zu einer Erfahrung bei Mitarbeitern, die folgendermaßen lautet: „In diesem Unternehmen kann man tun was man will es wird nicht wahrgenommen. Führungskräfte kommen nur um zu motzen.“ Kommt ihnen das bekannt vor? Schon mal gehört?


Das ist sicher nicht die Führungskultur die sie sich als Leader vorstellen. Was ist also zu tun?

Definieren Sie die Wirkungsfelder, in denen Ihre Mitarbeiter und Kollegen wirksam werden, also die Bereiche mit denen Erfolg erzielt wird. Definieren Sie innerhalb dieser Wirkungsbereiche Beobachtungskorridore von gewünschtem Verhalten, vom dem sie sicher sind, dass sie dieses Verhalten beobachten können. Und nun kommt der Trick, mit dem sie Feedback psychologisch geben können. Nehmen Sie sich für jeden Beobachtungszeitraum, der Ihnen zur Verfügung steht, einen oder zwei Beobachtungskorridore vor und geben Sie jedem Mitarbeiter innerhalb dieser Beobachtungskorridore ein Feedback. Automatisch werden Sie auch bei gewünschtem Verhalten Feedback geben auch. Auch in der Situation, wenn der Mitarbeiter etwas Gutes tut.


Diese Methode führt noch nicht dazu, dass Augenhöhe hergestellt ist.

Das ist noch schwieriger als gutes Feedback zu geben. Wie also können Sie Augenhöhe hinstellen? Feedback von unten nach oben ist immer schwieriger als Feedback von oben nach unten. Waren Sie selbst auch schon mal Mitarbeiter? Können Sie sich noch dran erinnern wie schwierig es war auf Ihrem Chef zuzugehen und diesem etwas zu erzählen, von dem sie wussten, dass er es wohl nicht gerne hören würde? Genau das ist die Situation, die ein Mitarbeiter vor sich hat, wenn er seinem Vorgesetzten mal Feedback geben möchte. Das hierarchische Gefälle erschwert es Feedback zu geben. Genau aus diesem Grund ist es die Aufgabe des Leaders Kommunikationsflächen (Raum und Zeit) zu schaffen, indem genau dieser Austausch, also Feedback von unten nach oben möglich ist. (Sonst muss wieder die nächste Weihnachtsfeier diese Fläche bieten) Es reicht jedoch nicht aus die Kommunikationsfläche und den Kommunikationszeitraum zu geben. Nein, Feedback muss aktiv eingeholt werden. Fragen Sie Ihren Mitarbeiter regelmäßig nach Feedback. Tun Sie das in engen und in kleinen Zeiträumen. Ein Gespräch zum Feedback kann am Anfang, also beim Einführen der neuen Feedbackkultur, 20-30 Minuten dauern. Je öfters Sie diese Feedback-Korridore freigeben, desto kürzer ist der benötigte Zeitraum.



Hierarchie ist in fast alles Unternehmen eine Tatsache.

Das wird sich auch bei aller Agilität in den nächsten Jahren nicht ändern. Wertschätzung ist die Grundlage allen Führens. Um wertschätzend zu kommunizieren ist die Augenhöhe zwischen Menschen extrem wichtig. Dennoch ist es möglich auch über Hierarchiegrenzen hinweg menschlich klar und zielorientiert zu kommunizieren. Am besten ist es, wenn eine Hierarchie von außen nicht sichtbar ist und von Ihnen nicht spürbar.

 

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