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Das 1x1 des Feedbacks. Feedback hat nicht nur mit Leadership zu tun.

von Strobl Stephanie (Kommentare: 0)

Unser Tipp; nicht nur für Führungskräfte: Zerstören Sie die Feedbackregeln!

Reinert & Friends trainiert in Zuge der Managements- und Führungstrainings immer wieder am Thema Feedback. Feedback Training hat seit dem Zeitpunkt als Paul Watzlawick den Begriff aus der Kybernetik in die Psychologie holte Konjunktur.



Sinnvolles professionelles Feedback bedarf einer Feedbackkultur und dem richtigen Handwerk.

Aus diesem Grund werden in Feedback Trainings immer wieder Feedback-Regeln gelehrt. Sie kennen diese Regeln sicher selbst.

  • „Hören Sie nur zu…,
  • Stellen Sie Verständnisfragen….
  • Nehmen Sie das Feedback einfach an und gleichen Sie ab…“

 

Diese Regeln sind ein Ausdruck unseres Begriffes von Professionalität in Unternehmen. Professionalität in unseren Unternehmen ist aber weit überwiegend von Hierarchie und Führung geprägt. Also von einer asymmetrischen Machtverteilung. Eine wirklich gute Feedbackkultur erkennt man am Feedback der Mitarbeiter an seine Führungskraft. Stellen Sie sich doch mal vor wie das wäre, wenn der Mitarbeiter seine Führungskraft zum Feedbackgespräch bitten würde.

„Bitte hören Sie einfach mal zu und ….“ sie kennen das ja. Zugegebenermaßen hätte diese Situation etwas Komisches. Hoffentlich hat die Führungskraft auch Sinn für Humor.

 

Professionalität wird oft mit Zielorientierung gleichgesetzt.

Doch welches Ziel verfolgen wir mit Feedback? Meist ist es Compliance. Also Befolgung von Anweisungen. Ist das noch richtig? Führt klassisches Feedback wirklich dazu? Also auch dann, wenn der Mitarbeiter nicht mal Stellung beziehen darf?

Wir sind uns sicher: Nein! Feedback geht nur auf Augenhöhe.

Das wirkliche Ziel von Feedback ist es ein gemeinsames Verständnis zu schaffen und auf Basis dieses gemeinsamen Verständnisses Verhalten zu begreifen und dessen Wirkung einzuschätzen. Genau das zahlt auch auf die Mitarbeitermotivation und die Unternehmenskultur ein.

Hier ein paar Anregungen wie die Einführung einer nachhaltigen Feedbackkultur gut gelingt:

  • Schaffen Sie Feedback-Flächen. Also Räume und Zeiträume, in denen Feedback stattfinden kann und nicht muss. Diese Räume muss es regelmäßig geben.
  • Holen Sie erst Feedback ein bevor Sie Feedback geben. Eine Regel dabei heißt: keine Revanche. Wenn der Mitarbeiter, Ihnen als Führungskraft, Feedback gegeben hat diskutieren Sie den Inhalt und versuchen Sie eine gemeinsame Sichtweise zu entwickeln. Geben Sie nach dem Feedback ihres Mitarbeiters selbst kein Feedback.
  • Verschieben Sie ihr eigenes Feedback auf einen anderen Termin. Sie fragen sich, als Führungskraft, möglicherweise was mit der schönen Regel des zeitnahen Feedbacks passiert ist. Die Regel gilt immer noch. Aber nicht in der Phase der Einführung einer menschlichen, klaren und zielorientierten Feedbackkultur. Das Ziel der Einführung einer solchen Feedbackkultur ist es die Schwelle für Feedback so weit zu senken, dass jeder Mitarbeiter im Unternehmen angstfrei Feedback geben kann. Das ist echte Führung. Angstfreies Feedback ist Grundlage und Ergebnis einer sinnvollen Fehlerkultur.
  • Machen Sie sich als Führungskraft Gedanken, wie Inhouse-Seminare, Workshops oder Trainings zum Thema Feedback und Fehlerkultur für Ihre Mitarbeiter gestaltet werden. Damit stellen Sie sicher, dass alle Kollegen im Unternehmen den Feedback-Frame beherrschen und die Wirkung von Beobachtungen, Interpretationen, Bewertungen und Empfehlungen kennen.

 

Wir bekommen immer wieder die Frage vom Management: Und was ist mit dem Inhalt?

Richtig, das Wichtigste zum Schluss. Stellen Sie sich mal folgende Situation vor. Eine Führungskraft geht durch seine Produktionshalle. Er sieht, dass alle Mitarbeiter genau so arbeiten wie er sich das vorstellt. Was glauben Sie tut er?

Unsere Erfahrung zeigt:

  • Die Führungskraft tut nichts.
  • Die Führungskraft sagt nichts.
  • Und das ist logisch. Denn das Gehirn der Führungskraft sagt: Es gibt nichts zu korrigieren.

 

Wenn die Führungskraft in der gleichen Situation jedoch eine Abweichung vom Soll sieht, greift die sie sehr wahrscheinlich steuernd ein. Die Führungskraft gibt Feedback. Und auch das ist logisch. Dafür wird sie bezahlt.

 

Die Folge: Mitarbeiter bekommen selten bis nie gesagt, dass das, was sie tun, gut ist.

Wenn überhaupt hören Mitarbeiter so etwas am Ende des Jahres in einem Jahresendgespräch. In einem Jahresendgespräch sind diese positiven Aussagen jedoch meist ziemlich pauschal. Die Kritik vor Ort am Arbeitsplatz ist jedoch sehr detailliert und hat damit ein viel größere Wirkung. Das führt bei Mitarbeitern oft zu dem Eindruck, dass ihre gute Arbeit nie gesehen wird, Fehler jedoch sofort auffallen. Eine gute Fehlerkultur entsteht dadurch nicht. Im Gegenteil; es entsteht Misstrauen und eine Verschleierungs-Kultur. Das Schlimmste dabei ist, diese Kultur entsteht trotz der Tatsache, dass die Führungskraft das gar nicht will. Es ist ja nur die Aufmerksamkeitslenkung durch seine Wahrnehmung, die dazu führt.

 

Was kann man dagegen tun?

Wir, bei reinert & friends, empfehlen unseren Kunden Wirkungsfelder und Beobachtungskorridore zu erstellen.

  • Wirkungsfelder sind die Bereiche, die den Erfolg eines Mitarbeiters definieren. Als Beispiel ein Vertriebsmitarbeiter. Wirkungsfelder sind etwa: Selbstorganisation, Gebietsorganisation, Gesprächsführung, Fachwissen über Produkt und Dienstleistung etc.
  • Beobachtungskorridore sind beobachtbare Verhaltensweisen wie zum Beispiel der Einsatz von Fragetechniken. Bei einem Produktionsmitarbeiter könnte die Methode 5S die Basis für die Beobachtungskorridore sein.

Anhand der Wirkungsfelder können Führungskräfte nun Beobachtungszeiträume definieren, in denen sie auf einzelne Wirkungsfelder oder Beobachtungskorridore schwerpunktmäßig eingehen. Wenn jedem Mitarbeiter ein Feedback zur Sauberkeit am Arbeitsplatz gegeben wird, ist es kaum zu vermeiden, dass auch mal ein „positives“ Feedback entsteht.

Umgekehrt können die Führungskräfte das Feedback von Mitarbeitern auch in Bezug auf verschiedene Beobachtungskorridore in der Führung abfragen. Der Effekt: Die Mitarbeiter wissen genauer was sie beobachten und mit Feedback versehen sollen. Vorteil für die Führung. Durch das Abfragen mehrerer Mitarbeiter entsteht ein besseres (objektiveres) Bild.

Diese Methoden sind nicht immer ganz leicht umzusetzen. Sie laufen nämlich gegen unsere Gewohnheiten. Die Änderung unseres Verhaltens ist am besten im Training on the Job (Transfer-Coaching) oder im Training near the Job (Skype Call, Telefonat, Mail) zu erreichen. Unser transferischeres Vorgehen in der Konzeptionsphase hilft, um eine tatsächliche Verbesserung im Unternehmensalltag herzustellen.

 

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