Wir sind für Sie erreichbar unter: +49 7143 801626

Wirkungsfelder und Beobachtungskorridore

Stellen Sie sich einmal folgende Situation in einer Produktionshalle vor:

Eine Führungskraft geht durch die Gänge an den Maschinen vorbei und beobachtet die Mitarbeiter bei der Arbeit.

Sie stellt dabei fest, dass die Mitarbeiter sauber, umsichtig und schnell arbeiten. Was glauben Sie, sagt die Führungskraft zu den Mitarbeitern? Sehr wahrscheinlich nichts?

 

Was geschieht allerdings, wenn die Führungskraft im Gegenteil eine Abweichung von ihren Vorstellungen und Erwartungen wahrnimmt?

Vermutlich greift sie ein und versucht das Verhalten des Mitarbeiters zu ändern. Das ist übrigens logisch und normal. Dafür wird die Führungskraft ja bezahlt. Dennoch, in der Wahrnehmung von Mitarbeitern kommen Führungskräfte nur zu ihnen, wenn etwas schlecht läuft.

 

Doch warum ist das so?

Die menschliche Wahrnehmung funktioniert auf eine gewisse Art und Weise. Wenn alles OK ist, wird diese Situation nicht als Anlass zu einer Handlung empfunden. In diesem Fall macht die menschliche Wahrnehmung sozusagen keine Anstalten, es ist ja schließlich alles OK. Warum soll ich da reagieren? Doch genau diese Haltung, diese Eigenschaft der Wahrnehmung ist die Ursache dafür, dass meist vielmehr negatives Feedback (Kritik) gegeben wird. Diese Gewichtung der negativen Inhalte von Feedback zerstört die Wirkung von Feedback in vielen Fällen. Denn wenn die Führungskraft nur dann ein Feedback gibt, wenn das Verhalten zu verbessern ist, empfindet der Mitarbeiter das Feedback nicht als Feedback, sondern als Anschiss, im besten Falle vielleicht noch als normale Kritik. Dabei spielt es keine Rolle, wie gut die Führungskraft den Feedbackframe einhält oder wie gut ihre Absichten oder wie ausgeprägt ihre menschlichen Werte sind. Eine wichtige Grundregel für den Inhalt von Feedback ist demnach, dass dieser sowohl negativ als auch positiv sein kann. Geben Sie auf keinen Fall immer nur Feedback, wenn etwas schlecht läuft. Kritik und bestärkendes Feedback sollten sich zumindest immer die Waage halten, wenn Sie das Potential von professionellem Feedback in einer bereichernden Art und Weise nutzen wollen.

 

Positives und negatives Feedback

 Kann Feedback überhaupt nach positiv oder negativ gewichtet werden? „Eigentlich“ nein. Feedback kann eine Wirkung auf den Feedbackgeber beschreiben. Diese Wirkung könnte sein: „Ich habe mich geärgert“. Das ist an und für sich nicht negativ für den Feedbacknehmer. Dennoch wird es ihm wahrscheinlich nicht unbedingt gefallen, das zu hören. Wenn der Feedbackgeber sagt: „Das hat mich gefreut“, ist das Feedback wahrscheinlich leichter zu verdauen. Der zweite Unterschied im Feedback kann der Ausblick sein. Eine Empfehlung oder ein Tipp des Feedbackgebers kann in zwei verschiedene Richtungen zeigen.

1.) Behalte es bei oder mache noch mehr davon oder

2.) Ändere es, lass es weg oder mach weniger davon.

Das ist zwar an sich nicht negativ oder positiv, es kann aber vom Feedbacknehmer so empfunden werden.

 

Inhaltliche Kategorien

Häufig kommt es außerdem vor, dass Werte, Einstellungen, Motivation, Wissen, Kompetenz, Können, etc. im Feedback miteinander vermischt werden. Es ist empfehlenswert, sich in erster Linie auf die Kategorien Wissen und Können zu beschränken. Dies hat den einfachen Grund, dass Wissen prüfbar ist und Können beobachtbar. Diese beiden Kategorien sind verhältnismäßig objektiv zu betrachten. Werte, Motivation und Einstellung können zwar beim Mitarbeiter erfragt werden, sind aber letztendlich nicht zu kontrollieren oder nachzuweisen. Das ist dann erstens wenig hilfreich und zweitens für Feedback nicht greifbar, es fällt also in den Bereich von Interpretation.

Man kann sogar so weit gehen und die Ansicht vertreten, dass die Kategorien Werte, Motivation und Einstellung im Unternehmensumfeld zwar eine Voraussetzung für gute Leistungen sind, aber diese für die Arbeitsergebnisse eben nur eine untergeordnete Rolle spielen. Im Hinblick auf eine Unternehmenskultur, in welcher Feedback aktiv gelebt wird, ist dies allerdings wieder anders zu bewerten. Wichtig ist zu verstehen, dass Werte, Einstellungen usw. zwar den Mitarbeiter oder ihr Gegenüber leiten, diese aber aufgrund der fehlenden Objektivität kein Bestandteil von professionellem Feedback sein sollten.

 

Wirkungsfelder und Beobachtungskorridore

Um diese Objektivität zu gewährleisten ist es empfehlenswert, bestimmte Wirkungsfelder und Beobachtungskorridore zu definieren.

 

Wie definiert man Wirkungsfelder?

Wirkungsfelder sind Teilbereiche einer Tätigkeit, die ergebnisrelevant sind. Daher kann ein Blick in die Arbeitsplatzbeschreibung helfen, falls es eine gibt. Unsere Erfahrung zeigt uns allerdings, dass Arbeitsplatzbeschreibungen in Bezug auf die Ziele meist ungenau sind. Falls der Mitarbeiter eine Jahreszielvereinbarung hat, ergibt es mehr Sinn diese als Grundlage heranzuziehen. Wenn beides nicht vorhanden ist, schlagen wir vor die 5 wichtigsten Aufgabenbereiche zu nehmen.

 

Mögliche Wirkungsfelder bei einer Tätigkeit im Vertrieb:

1. Gesprächsführung

2. Organisation und Besuchsplanung

3. Dokumentation der Kundenbeziehung

4. Angebotserstellung

5. Reklamationsmanagement

 

Unterhalb dieser Wirkungsfelder liegen verschiedene Beobachtungskorridore.

Beobachtungskorridore sind verhältnismäßig kleine Beobachtungsbereiche, die einfach beschrieben werden können.

 

Mögliche Beobachtungskorridore beim Vertriebsmitarbeiter im Wirkungsfeld Gesprächsführung:

1. Gesprächseröffnung

2. Frageverhalten

3. Bedarfs,- und Motivermittlung

4. Nutzenargumentation

5. Einwandbehandlung

6. Abschlusstechniken

  

Bei einer Führungskraft könnten das beispielsweise folgende Wirkungsfelder sein:

1. Sich selbst führen, um die Leistungsfähigkeit zu erhalten

2. Mitarbeiter rekrutieren, anleiten, befähigen und entwickeln

3. Umfeld der Organisation und systemische Einflüsse berücksichtigen

4. Ziele der Organisation definieren und verfolgen

5. Führungswerkzeuge kontinuierlich entwickeln

 

Für den Punkt 1: „Sich selbst führen, um die Leistungsfähigkeit zu erhalten“ könnten die Beobachtungskorridore heißen:

1. Sport und Ernährung

2. Umgang mit Stress

3. Ziel- und Zeitmanagement

 

Beobachtungskorridore können unterschiedlich genau ausformuliert werden. So könnte beim Beobachtungskorridor „Frageverhalten“ ein spezifischer Fragenkatalog zugelegt werden der dann „on the job“ beobachtet wird.

 

Für den Vertriebsmitarbeiter zum Beispiel:

1. Er/Sie nutzt die offene Frage

2. Er/Sie nutzt die geschlosse Frage

3. Er/Sie nutzt die Alternativfrage

 

Je nach didaktischem Ziel können die Fragen a.) gezählt und b.) notiert werden.

〉Hier zu den Vertriebs- und Verkaufsseminaren

 

Für die Führungskräfte könnte ein anderer spezifischer Satz gewählt werden.

1. Er nutzt zirkuläre Fragen: Was würden Ihre Kunden berichten?
2. Er nutzt Skalierungsfragen: Auf einer Skala von 1 bis 10…
3. Er nutzt Hypothetische Fragen: Was wäre wenn?
4. Er nutzt die Wunderfrage: Wenn heute Nacht eine Fee alles so richten würden wie sie sich das vorstellen….
5. Er nutzt paradoxe Fragen: Was können Sie tun, um keine Kunden für sich zu gewinnen?
6. Er nutzt lösungsorientierte Fragen und ressourcenorientierte Fragen: Was muss passieren, damit die Arbeit mit Ihren Kunden noch erfolgreicher wird?

 

〉Hier zum Führungskräftetraining

 

Der Vorteil des Einsatzes spezifischer Fragesätze liegt darin, dass durch die stetige Wiederholung des Feedbacks in diesen Sätzen das Bewusstsein für die Fragen steigt und damit ein Erinnerungseffekt eintritt. Das wiederum erhöht die Transfersicherheit.

Die Führungskraft, die Feedback gibt, kann diese Beobachtungskorridore nun für einen Zeitraum definieren und festlegen, dass innerhalb dieses Zeitraums Feedback stattfinden soll.  Wichtig ist, dass in diesem Fall klar kommuniziert und transparent gemacht wird, welche Wirkungsfelder beziehungsweise Beobachtungskorridore die Führungskraft festgelegt hat, sodass sich die Mitarbeiter darauf einstellen können.

Ein wichtiger Vorteil der Feedback Korridore ergibt sich auch unter der Betrachtung von „positivem“ und „negativem“ Feedback. Wenn der Feedbackgeber jedem Mitarbeiter ein Feedback auf dem gleichen Feedback Korridor gibt, werden automatisch vielmehr Feedbacks mit „das gefällt mir“, „das freut mich“ und „Behalte das bei“, oder „mach mehr davon“ kommuniziert als vorher. Und das ist durchaus sehr positiv!

〉Hier zum Feedbacktraining

 

Transfersicherheit und zielgenaue Seminarkonzepte. Ab jetzt keine Fehlinvestitionen mehr!

Bei einem ersten unverbindlichen Gespräch möchten wir Ihre Anliegen und Ziele erfahren. Schon hier können wir die ersten Schritte zur Bedarfsanalyse starten und den möglichen "Rahmen" abstecken. Wir achten auf Ihre Ressourcen und sezten diese so ein, dass Ihre Ziele erreicht werden können

Ein Erstkundengespräch kann via Skype, Teams, Zoom oder auch gerne bei Ihnen vor Ort stattfinden. 

Wir freuen uns auf Sie!

Copyright reinert and friends 2020. All Rights Reserved.