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Mitarbeiterbindung. Wider die Beliebigkeit.

Mittlerweile sind mehr als ¾ aller Berufe in Deutschland sogenannte Engpassberufe. Von Engpassberufen spricht man dann, wenn auf eine gemeldete Stelle weniger als zwei frei verfügbare Bewerber zur Verfügung stehen. Nicht nur Arbeitgeber im Süden müssen besonders stark um neue Mitarbeiter buhlen. Auch in Ostdeutschland muss sich das Management mit dem Fachkräftemangel, der in den vergangenen Jahren Einzug gehalten hat, auseinandersetzen. In Thüringen waren Ende 2010 nur 24 Prozent aller Stellen in Engpassberufen ausgeschrieben – bis zum Juni 2019 hat sich diese Zahl mehr als verdreifacht. Berliner Arbeitgeber haben es aktuell am leichtesten Mitarbeiter. Dort, und nur dort liegt die Zahl bei 46 %. Im Rest der Republik liegt die Zahl über 70 %. Unternehmer suchen mit Hochdruck, Maßnahmen sich aus dieser Problematik zu befreien.

 

Wir hören immer wieder einige Thesen von Managern. Hier ein kleiner Auszug:

- Mitarbeiter müssen regelmäßig ausgetauscht werden. Nur so könne neues Know-how in die Firma gelangen.

- Mitarbeiter zu qualifizieren führe nur zu Abgängen, denn je besser die Mitarbeiter ausgebildet seien, desto höher sei die Chance, dass sie abgeworben würden.

- Mitarbeiter kämen schon, wenn nur das Gehalt stimme.

 

Wenn diese Thesen im Jahr 1990 vertreten hätte, wäre wohl ein Nicken durch die Runde gegangen. Heute, 2020, gilt: Der Markt hat sich vom Arbeitgeber zum Arbeitnehmermarkt gedreht. Selbst Mitarbeiter in Berufen wie z. B. Lkw-Fahrer oder Lokführer, die in der öffentlichen Wahrnehmung nicht als Engpassberufe wahrgenommen werden, können sich aktuell ihre Arbeitgeber frei aussuchen. Mitte 2019 kamen nur 82 arbeitslose Lkw-Fahrer auf jeweils 100 offene Stellen – Ende 2010 waren es noch stolze 706. Der Mitarbeiter hat die Macht. Corona wird diese Entwicklung zwar zwischenzeitlich bremsen. Mittel- und langfristig wird sich an dieser Situation aber wohl nichts ändern. Eher im Gegenteil. Es wird für Unternehmer immer schwieriger neue Mitarbeiter zu finden und zu halten.  

 

Wozu führt das in den Unternehmen? Kurz, der Fachkräftemangel ist der größte wachstumshemmende Faktor. Laut dem Mittelstandbarometer Deutschland 2016 waren 49 Prozent der befragten mittelständischen Unternehmen der Meinung, dass ein (eventueller) Mangel an geeigneten Top-Fachkräften zu Umsatzeinbußen und nicht realisierten Umsatzpotenzialen führe. Das war schon 2016.

 

Natürlich bieten Berater und Trainer immer wieder Maßnahmen und Instrumente an mit denen man Fachkräfte halten könnte. 

 Hier eine Liste der vorgeschlagenen Maßnahmen und Instrumente ohne Anspruch auf Vollständigkeit

- Home-Office

- Flexible Arbeitszeiten

- Teilzeitarbeit

- Wiedereinstieg nach Elternzeit

- Job- Sharing

- Sabbatical

- Kinderbetreuung

- Kantine

- Eigener Geschäftswagen

- Eigenes Büro

- Kostenlose Verpflegung 

- Teamevents

- Feelgood - Manager

- Aufstiegsmöglichkeiten

- Angenehme Arbeitsatmosphäre

- Regelmäßiges und angebrachtes Feedback

- Mitarbeitergespräche

- Vermeidung von Überstunden

- Zielvereinbarungen

- Weiterbildung

- Gesundheitskurse und -beratung

- Auslandsaufenthalte

- Betriebssport

- Wertekanon

- Kommunikation (Intranet, Mitarbeitermagazin, Social Media)

- Zuschüsse, Gutscheine, Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld

- Betriebliche Altersversorgung

………

Wir möchten an dieser Stelle nicht anzweifeln, dass jede einzelne dieser Maßnahmen Sinn ergeben kann. Doch finanziell sind diese Dinge in Summe häufig nicht zu stemmen. Das gilt ganz besonders für Unternehmen, die in einem sehr wettbewerbsintensiven Umfeld tätig sind. Alles zu machen geht nicht. Aber was ist das Richtige?

 

Hier dazu ein paar Tipps.

1. Interviews führen.

In vielen Analyse- und Beratungsprojekten konnten wir feststellen, dass die Arbeitgeber durchaus aktiv und auch kreativ dabei sind, Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung zu ersinnen. Das Ziel Mitarbeiter lieber zu halten als zu rekrutieren ist in den Köpfen des Managements angekommen. Es fehlte aber sehr häufig an einen systematischen Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter. Allein durch die Interviews konnte in vielen Fällen schon Bindung erzielt werden. Die Mitarbeiter schätzen es beteiligt zu werden. Die Form des persönlichen Interviews hat dabei mehrere Vorteile.

- Sprachliche Probleme sind im Interview nicht so relevant wie bei einer schriftlichen Befragung. Hier war die Zielgruppe Lkw-Fahrer.

- Im Dialog entsteht ein deutlicheres Bild als bei Befragungen, da die Mitarbeiter auch offen gefragt werden können.

 

2. Korridore der Bindung definieren. Nicht Maßnahmen.

Viele der Faktoren der Mitarbeiterbindung kennt man schon aus der Personalentwicklung. Viele der Motivations- und Weiterbildungsmöglichkeiten werden in Unternehmen bereits eingesetzt. Wenn die mögliche Maßnahme sichtbar wird, weckt sie Begehrlichkeiten. Das ist aber zumindest am Anfang einer Konzeption nicht Ziel.

Hintergrund: Wenn der Mitarbeiter eine Maßnahme oder einen Vorteil für sich entdeckt hat und dieser Mitarbeiter diesen Vorteil gerne hätte und er aus welchen Gründen auch immer den Nutzen nicht erhält, ist dies kontraproduktiv.

 

Daher Interviewen wir in unseren Analysen entlang der Korridore: Unternehmenskultur, Persönliche Entwicklungs- und Wachstumsmöglichkeiten, Löhne und Gehälter sowie Teilhabe am Unternehmenserfolg, Arbeitsbedingungen und Kommunikationskanäle. Ein zweiter Ansatz entspringt dem Modell des Mitarbeiterlebenszyklus.  Mit diesem Modell ist es möglich die Mitarbeiter anhand ihrer Zugehörigkeit und ihres professionellen Leistungsstandes zu interviewen. Außerdem versuchen wir bei allen Mitarbeitern die Bindung durch Sinn zu hinterfragen, weil gerade diese Kategorie eine besonders hohe Motivation und Mitarbeiterbindung erbringt.

 

3. Interviews in Befragungen multiplizieren und verifizieren.

Interviews und Interviewer stehen schon aus betriebswirtschaftlichen Gründen nicht unbegrenzt zur Verfügung. Außerdem empfiehlt es sich Fachpersonal wie zum Beispiel die Transfersicherer bei R&F für Interviews einzusetzen. Wir haben festgestellt, dass die Daten durch Interviews schon ab einer Menge von ca. 75 interviewten Mitarbeitern verhältnismäßig repräsentativ sind. Die Abweichungen gegenüber Vollerhebungen durch Befragungen, waren maximal 5 %. So ist der größere Erkenntnisgewinn für das Management durch das höhere „N“ nicht der Grund zu empfehlen, die restlichen, also nicht interviewten Mitarbeiter noch zu befragen. Der Effekt alle Mitarbeiter befragt zu haben war bei der Implementierungsphase besonders groß. Die Befragung der Mitarbeiter erhöhte das Involvement der Mitarbeiter und daraus folgend die Bereitschaft verschiedene Aktivitäten zu unterstützen. Involvement macht Leistungsträger!

 

 4. Kritische Phasen identifizieren und Schwerpunkte setzen.

Fluktuationsquoten sind über die Betriebszugehörigkeit unterschiedlich. Dies gilt auch für alles Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus. Vom Personal-Marketing bis zum Ausscheiden des Mitarbeiters. Bei den untersuchten Lkw-Fahrern war die Fluktuation in den ersten 3 Monate nach Antritt besonders hoch. Bei Kaufmännischen Angestellten ist die Wechseltendenz nach 1 ½ bis 2 Jahren besonders ausgeprägt. Es empfiehlt sich daher für das Management, die Phasen zu identifizieren und genau für diese Phasen ein Programm einzuläuten. Es bringt nichts eine goldene Uhr für 25 Jahre Zugehörigkeit auszuloben, wenn die Fluktuation schon in den ersten Monaten oder Jahren stattfindet.

 

5. Zuckerbrot und Peitsche vermeiden.

Bei der Implementierung von Bindungssystemen versuchen Manager, Benefits für Mitarbeiter an Leistungen zu knüpfen. Das insofern logisch, denn das Management so versucht die besten Leistungsträger zu identifizieren und Fehlinvestierungen („Des koschtet Geld.“ sagt der Schwabe) zu vermeiden. Alle Bindungssysteme müssen über die direkte Führungskraft laufen. Nur so kann sichergestellt werden, dass das Geld auch individuell und zielführend eingesetzt wird. Übrigens; wenn Sie das Ihrer Führungskraft nicht zutrauen sollten Sie daran denken die Führungskraft weiterzubilden oder auszutauschen.

 

6. Sinn stiften.

Warum arbeiten Menschen mit Hochschulabschluss bei Greenpeace für 1.800,- Euro pro Monat? Weil sie einen Beitrag zu etwas leisten, das größer und wichtiger ist als sie selbst. Diese Leistungsträger sehen einen Sinn in der eigenen Arbeit. Nun ist es nicht immer ganz so einfach einen großen Sinn zu formulieren. Dennoch es lohnt sich. Für die Mitarbeiter. Für die Produktivität und nicht zuletzt fürs Marketing und das Recruiting.

 

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