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Die Welt der Agilität. Was ist die Definition von Agilität?

Zugegeben; wenn man als Führungskraft, Manager und/oder Unternehmer die Mitte der "50er" erreicht hat, steigt die Skepsis gegenüber den total neuen Entwicklungen z.B. zu agilem Mindset, agilen Methoden und agilen Organisationen. Zu viele Moden in der Wirtschaftswelt sind schon an uns vorbeigezogen. Diversifikation und anschließend die Konzentration auf die Kernkompetenz oder die Internationalisierung mit der Hochzeit im Himmel mit der anschließenden Rückbesinnung auf die Kernmärkte. Auch in der Betriebswirtschaft gibt es Moden.

 

Wir bei reinert & friends haben uns daher natürlich auch über Agilität Gedanken gemacht. Ist das auch nur eine Mode? Man könnte es denken.

 Um uns den Themen "agile Methoden und agiles Arbeiten" zu nähern haben wir uns folgende Fragen gestellt:

1. Was heißt Agilität überhaupt?

2. Was führt dazu, dass Agilität und agiles Handeln notwendig wird?

3. Worin unterscheidet sich agiles Management von „normalem“ Management?

4. Und für uns als Trainer ganz besonders wichtig, wie trainiert man Agilität? Welche Konzepte der Agilität und welche agilen Lernformate gibt es?

 

  1. Was heißt Agilität?

Im Duden findet man zum Wort „agil“ folgende Definition: Agil bedeutet: von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig

 

In Wikipedia findet man zum Thema Agilität: Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation (Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit-Organisation oder Behörde), flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen.

 

Gabler Wirtschaftslexikon definiert: Agilität ist die Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen und Personen bzw. in Strukturen und Prozessen. Man reagiert flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen. Man ist, etwa in Bezug auf Veränderungen, nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv.

 

Als wir uns diese Definitionen angeschaut haben, mussten wir feststellen, dass diese Definitionen unserer Definition von erfolgreichem Unternehmertum entsprechen. Erfolgreiche Unternehmer waren schon immer beweglich, flexibel und proaktiv. Der einzige Hinweis, den man aus diesen Definitionen als neu herauslesen kann ist, dass Organisationen, Strukturen und Prozesse in die Agilität überführt werden sollen. Nach unserer Erfahrung ist das schon lange überfällig. Also war es an der Zeit tiefer in das Thema einzusteigen.

 

  1. Was führt dazu, dass Agilität und agiles Handeln notwendig wird?

Das lässt sich wohl im ersten Schritt am besten mit dem Wort VUCA erklären. VUCA ist ein Akronym, dass das amerikanische Militär Anfang der 90er-Jahre geprägt hat. Der stabile Feind war durch den Zusammenbruch des Warschauer Pakts verloren gegangen und somit auch die Stabilität des „Gleichgewichts des Schreckens“. Die Bedrohungen hatten sich weltweit verändert. Anstatt (berechenbarer) Armeen waren andere Gegner auf dem Parkett erschienen. Terrorristen, Straßenkämpfer ohne Uniform und Selbstmordattentäter waren und sind bis heute, die neue Bedrohung in der asymmetrischen Kriegsführung. Alte Methoden der Kriegsführung funktionierten nicht mehr. Neuer Feind, neue Strategie. Ähnliches gilt auch für die Wirtschaft.

 

Wofür steht VUCA?

  • VUCA ist ein Akronym
    VUCA setzt sich aus den vier Begriffen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität zusammen. Was bedeuten diese Begriffe?

 

  • Volatilität (volatility) beschreibt die schnelle Veränderung von Zuständen auf einer Zeitachse. Der Begriff wurde ursprünglich in der Finanzwirtschaft geprägt und bedeutet dort: Aktien schwanken in kurzer Zeit extrem stark. Man kann das übrigens besonders gut an den Verläufen der Aktienkurse in Zeiten von Corona zeigen. Verluste und Gewinne finden innerhalb kürzester Zeit statt. Sind in „normalen“ Zeiten Schwankungen von 0,5 – 2.0% pro Tag normal so sieht man in der Corona Krise Ausschläge von 10 – 12% pro Tag und das in beide Richtungen.

 

  • Unsicherheit (uncertainty) bedeutet in diesem Modell die Ungewissheit und d Unvorhersagbarkeit von Ereignissen. Konnte das Militär Truppenbewegungen von großen Armeen mit modernen Mitteln der Aufklärung bei den großen Blöcken noch hervorragend beobachten, war dies für bei Straßenkämpfern oder bei Selbstmordattentätern viel schlechter möglich. Man konnte sich weniger auf die Aktivitäten des Gegners einstellen. Die Beobachtung des Gegners musste verändert werden und sowohl Anforderungen an die Reaktionszeiten als auch an die Mittel veränderten sich grundlegend.

 

  • Komplexität (complexity) ist der schwierigste Begriff. Er wird meist äquivalent benutzt. Das ist aber falsch. Kompliziert ist, wenn Zusammenhänge zwar multikausal sind, sich aber mit hoher Expertise und oft auch mithilfe mathematischer Methoden ausreichend genau beschreiben lassen. Komplizierte Systeme haben eine Systemgrenze und sind daher auch berechenbar. Komplexität ist, wenn diese beiden Kriterien nicht mehr stimmen. Wenn also die Grenzen des Systems aufgehoben werden und die Vorgänge auch bei größter Expertise nicht berechenbar sind. Daher ist es auch grundsätzlich falsch von „Komplexen Systemen“ zu sprechen.

 

  • Ambiguität (ambiguity) beschreibt die Mehrdeutigkeit bzw. die Uneindeutigkeit einer Situation oder Information. Hier geht es also nicht darum, dass Informationen fehlen. Das Problem liegt vielmehr darin, dass vorhandene Informationen hinsichtlich ihrer Bedeutung nicht eindeutig sind. Wer sich noch an die Berichterstattung zum elften September erinnern kann weiß, dass die Behörden aufdeckten, dass die Hamburger Studenten WG um Mohammed Atta bekannt war. Man wusste auch, dass die Bewohner überzeugte Moslems waren. Doch was bedeutete diese Information. Im Nachhinein konnte man alle Informationen deuten. Im Vorfeld der Anschläge gelang das nicht und somit konnten keine Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

 

Warum ist diese Begrifflichkeit nun für das Management und die Führung in Unternehmen wichtig?

Einfach gesagt, weil sich die wirtschaftlichen Gegner ähnlich verändern wie Anfang der 90er die Militärischen. Wer 2010 behauptet hätte, dass Google der stärkste Wettbewerber für Mercedes Benz werden könnte wäre wohl weltweit ausgelacht worden. Neue Technologien machen alte Technologien überflüssig. Das gesellschaftliche Klima bezüglich unserer Art zu wirtschaften ändert sich nicht erst mit Greta Thunberg und der „Fridays for Future“ Bewegung. Die politischen Randbedingungen verlieren mit dem Erstarken von populistischen Führern und dem Umdenken in Globalisierung an Stabilität. Nicht zuletzt die Pandemie durch den Coronavirus zeigt die Anfälligkeit des aktuellen Systems. Systemgrenzen zwischen Gesundheit, Ökologie, Politik und Wirtschaft lösen sich immer weiter auf und wirtschaften wird dadurch immer weniger berechenbar und letztendlich hochkomplex.

 

Agilität ist also doch keine Mode.

Sie ist Notwendigkeit für Unternehmen und Organisationen. Für alle? Nein. Nicht alle Bereiche der Wirtschaft bewegen sich im VUCA Umfeld. In der aktuellen Corona-Krise haben Lebensmittelhersteller lediglich das Problem lieferfähig zu bleiben. Nun stellt sich für Unternehmen und manchmal auch nur für Teile von Unternehmen die Frage: „Muss ich jetzt auch auf AGIL umstellen?“ Wenn man den Agilen zuhört, bekommt man immer die Antwort: „Ja, alle müssen, selbstverständlich!“ Dieser Meinung sind wir nicht. Um einordnen zu können ob die neue Agilität notwendig ist, hilft das sogenannte Cynefin-Modell. (Stephie bitte umgestalten)

 

 

Das Cynefin Modell beschreibt die Umfelder oder auch die Aufgaben, in denen sich Unternehmen bewegen und gibt Standortempfehlungen.

Wenn die Aufgabe oder das Umfeld einfach, sprich stabil und geordnet ist, kann jeder Fachmann die Situation einfach erkennen und einordnen. Die Reaktion auf die Situation ist dann denkbar einfach, weil die Situation letztendlich schon bekannt ist.

Kompliziert heißt: Die Situation ist berechenbar und damit auch beherrschbar. Nach dem Erkennen kann die Situation mit hoher Expertise analysiert werden. Dann erfolgt eine adäquate Reaktion.

Wenn man auf komplexe Situationen trifft, kann man nichts mehr berechnen. Man muss es einfach ausprobieren. Das ist wohl das dann das Proaktiv in Agil. Erst dann kann man erkennen was durch die Aktivität entsteht und darauf reagieren

 

In chaotischen Situationen kann man einfach nur Handeln. Sehr ähnlich wie in komplexen Situationen muss man auf erkennbare Reaktionen wiederum reagieren. Wenn man also den ungeordneten Bereich betrachtet merkt man ganz gut, dass solche Vorgehensweisen für den klassischen Manager eher ungewöhnlich sind.

 

  1. Worin unterscheidet sich agiles Management von „normalem“ Management?

In unseren Vorbereitungen für Trainings wurde uns selbst bewusst wie stark die Lehre des Managements by Objectives (MBO) unser Denken und Handeln beeinflusst hat. Genauso wie wir davon beeinflusst sind, sind es auch Manager die aktuell in Unternehmen Verantwortung tragen.

Wie funktioniert Managements by Objectives (MBO) ?

Der Glaubenssatz, der Managements by Objectives zugrunde liegt, heißt: „Mache Dir Deine Ziele klar und fokussiere diese Ziele. Dann wirst Du die Ziele auch erreichen!“ Wir haben in den letzten Jahrzehnten genug Workshops durchgeführt, um zu wissen, dass dieser Glaubenssatz nur sehr eingeschränkt gilt. Er funktioniert immer nur dann, wenn die Rahmenbedingungen, in denen sich das Unternehmen bewegt weitestgehend stabil bleiben. Unternehmen mussten sich schon immer schnell anpassen. Das war eine Managementaufgabe. Die Manager mussten reagieren. Er musste Ziele anpassen, Maßnahmen anpassen und Budgets planen. Das bedeutet aber auch, dass die Verantwortung beim Management lag und damit auch die Fähigkeit des Managers der begrenzende oder Erfolgs-bringende Faktor für das Unternehmen war. Die Mitarbeiter hatten lediglich die Weisung auszuführen.

Durch die immer größer werdende Geschwindigkeit der Veränderung im Wirtschaftsumfeld, ändert sich aber nun die Rolle des Managements. Der Manager kann nicht mehr alle Entscheidungen treffen. Ihm fehlt die Erfahrung oder seine Erfahrung passt nicht mehr zum aktuellen Problem. Die Einflussfaktoren sind so vielfältig, dass er diese nicht mehr im Blick haben kann. Die Menge der notwendigen Entscheidungen ist so groß, dass sie nicht mehr durch den Manager alleine getroffen werden können. Die Zeiten des klassischen Managers sind gezählt.

In der Transformation zum agilen Managen müssen mehr Menschen entscheiden. Sie müssen das schneller tun und sie müssen immer mehr damit rechnen, dass sich diese Entscheidungen dann im Nachhinein als falsch herausstellen. Ausprobieren – Erkennen – Reagieren. In komplexen Situationen ist das mehr die Ausnahme als die Regel. Für Manager alter Prägung ist eine Fehlentscheidung der GAU. Im agilen Management ist die Erfahrung aus Fehlschlägen essenziell.

 

Was sollen Organisationen also tun, um sich auf das Zeitalter der Komplexität einzustellen?

Unsere Meinung nach ist der wichtigste Punkt das Mindset, die Haltung, die Einstellung der Manager und der Mitarbeiter zu ändern. Weg vom Management alter Prägung hin zum Team. Team bedeutet gleichermaßen Verteilung der Verantwortung auf mehrere Schultern als auch eindeutige Rollendefinitionen. Jeder im Team wird zum Spezialisten in einem besonderen Bereich. Dort liegt dann auch seine Verantwortung. Das ist eine schwere Aufgabe für Manager. Sie müssen Verantwortung abgeben und Vertrauen schenken. Das ist auch nicht ganz leicht für die Mitarbeiter. Sie verlieren sozusagen den „Schuldigen“. In klassischen Organisationen ist das Management für den Erfolg verantwortlich und gleichermaßen für den Misserfolg. Für Mitarbeiter ist das eine bequeme Situation. Das ist nun vorbei.

 

Gleichzeitig zu der Veränderung des Mindset müssen die Strukturen der Organisation geändert werden. Das passiert jedoch viel tief greifender als man denken könnte. Landläufig sieht man nur, dass die Teams kleiner werden und jeder einen Kicker im Büro hat. Fragen Sie mal in Ihrem Umfeld rum. Manchmal haben wir das Gefühl, dass Agilität in Kickern pro Büroraum gemessen wird.

Die ersten Ansätze der Änderung von Strukturen kennt man von Start-ups. Diese Start-ups werden auch immer wieder gerne als Vorbild dargestellt. Start-ups sind logischerweise agil und können deshalb in unseren klassischen Unternehmen nur sehr bedingt als Vorbild dienen. Start-ups haben wenig Geld uns residieren deshalb meist in billigen Räumlichkeiten. Das ist dann die sprichwörtliche Garage. Die Mitarbeiter von Start-ups sind üblicherweise zumindest am Anfang gar nicht klassische Angestellte, wie wir in Deutschland das kennen. Sie sind oft Mitgründer und daher auch am hoffentlich zukünftigen Gewinn beteiligt. Aus diesem Grund haben die Start-up-Mitarbeiter eine so hohe Motivation, dass sie erstens keinen großen Wert auf ein großes Gehalt legen (Die meisten finanzieren das Unternehmen mit) und dass sie zweitens sehr viel Lebenszeit am Arbeitsplatz verbringen. Da sie dort auch mal eine Pause brauchen, ist es durchaus möglich, dass am Arbeitsplatz auch ein Kicker steht. Diese Voraussetzungen sind in bestehenden Unternehmen nicht gegeben. Versuchen Sie es also bitte auch nicht. Es geht schief.

Übrigens, in vielen Unternehmen wird gerade wieder die Stempeluhr eingeführt, weil die Mitarbeiter mit Vertrauensarbeitszeit tendenziell eher zu viel als zu wenig arbeiten.

 

Was kann man aus der Welt der Agilen lernen?

  • Rollen und Funktionen sind genau definiert und von der Person getrennt.

Der Manager im MBO war für alles verantwortlich. Für den fachlichen Bereich, für die Strukturen und für den methodischen Bereich. Er musste also größte Fachkompetenz haben, musste ein Organisationsspezialist sein und sich hervorragend mit Moderationstechniken oder mit der Leitung von Innovationsworkshops auskennen. Und das ist nur ein Ausschnitt aus all den Kompetenzen die nötig sind und verlangt werden.  Die agile Welt trennt die fachliche Verantwortung von der Methodenverantwortung. Am eindeutigsten sieht man das bei Scrum. Diese agile Projektmanagementmethode unterscheidet peinlich genau zwischen Scrum Master, verantwortlich für die Abläufe, die Kultur und die Methoden und dem Product Owner, der für die den fachlich inhaltlichen Bereich verantwortlich ist. Dabei ist es durchaus gewollt, dass durch die verschiedenen Blickwinkel der beiden verantwortlichen Konflikte entstehen und ausgefochten werden. Im MBO war und ist es durchaus üblich, dass je nach Präferenz der Führungskraft entweder die Methoden und die Kultur oder das fachlich Inhaltliche zu kurz kamen. In der agilen Welt wird akzeptiert, dass der Scrum Master oder der Product Owner die Aufgabe hat für seinen Anteil zu kämpfen und es ist schlichtweg verboten, dass der Person anzulasten, die die Rolle innehat. Man streitet mit der Rolle oder der Funktion. Nicht mit dem Menschen.

 

  • Vorgehensweisen und Abläufe sind extrem genau beschrieben.

Reinert & Friends beschäftigt sich seit Bestehen des Unternehmens immer wieder mit Trainingsgestaltung und Workshops bzw. Veranstaltungsplanung. Eine der größten Hürden für unsere Arbeit ist es immer wieder, dass das Management sagt, „das muss schneller gehen“. Der Hintergrund ist oft der Wunsch mit Ressourcen sparsam umzugehen. „Geht diese Ideenfindung nicht auch an einem halben Tag?“ Die Antwort heißt „nein“. Die menschliche Psychologie und die menschliche Kreativität lassen sich nicht zwingen. Das ist eine wissenschaftlich erwiesene Tatsache. Wenn im „weichen“ Bereich der Psychologie und der Methodik nicht „handwerklich“ einwandfrei gearbeitet wird, führt die Arbeit nicht zu den erwünschten Ergebnissen und damit dazu, dass Ressourcen vernichtet werden. Diese Erkenntnis hat sich in der agilen Welt durchgesetzt. Deshalb werden nicht nur die Stationen in Vorgehensweisen und Abläufen genau beschrieben, sondern auch die benötigten Zeiten und sonstigen Ressourcen. Verantwortlich dafür sind die Methodenverantwortlichen also im Falle von Scrum der Scrum Master. Der hat dann auch die Aufgabe sich gegebenenfalls durchzusetzen. Konflikt wird hoffähig.

 

  • Werkzeuge und Methoden sind genau festgelegt.

Wie erreicht man nun die, manchmal sehr kurzfristig, zu erreichenden Ziele? Man braucht Werkzeuge. Musste früher der Manager diese Werkzeuge „einfach drauf haben“, stellt man in der agilen Welt lieber ein gut beschriebenes Werkzeug zur Verfügung. Schon vor 30 Jahren haben wir uns mit Ideenfindungsmethoden auseinandergesetzt. Daher können wir die Entwicklung der Methoden sehr gut einschätzen. Die Agilisten beschreiben sehr genau was die Schritte innerhalb einer Ideenfindung sind. Das gilt auch für andere Vorgehensweisen. Der Vorteil dieser genauen Beschreibungen ist es, dass die Werkzeuge von vielen Menschen eingesetzt werden können. Das Werkzeug und damit die Möglichkeit schnell umzusetzen ist damit nicht auf wenige beschränkt und die Organisation wird handlungsfähiger und damit agiler. Zu den verschiedenen Werkzeugen gibt es mittlerweile viele gute Veröffentlichungen. Wir werden diesen teilweise sehr guten Beiträgen keine neuen hinzufügen. Uns treibt viel mehr folgende Frage um.

 

Wie kann man Agilität beraten?

Management kann Agilität nicht befehlen. Und wie schon gesagt, der Kicker alleine wird keine Agilität schaffen. Management hat die Aufgabe Voraussetzungen zu schaffen. Bei Agilität ist es aber am allerwichtigsten Vertrauen zu schenken und das Scheitern als etwas Positives zu begreifen. Zugegebenerweise ist das nicht immer unbedingt die Kernkompetenz deutscher Manager und Unternehmer. Das ist nicht verwunderlich. Wir haben etwas anderes gelernt. Für Manager klassischer Prägung heißen die Managementfunktionen eben:

Konzeption, Planung, Durchführung und Delegation, Kontrolle. Management heißt alles unter Kontrolle zu behalten. Agilität heißt loslassen. Sich Einlassen und Risiko schultern. Amerikanisches Venture Capital wird in viele Start-ups investiert und das mit der Gewissheit, das 99% des eingesetzten Kapitals verloren ist. Jedoch auch mit der Gewissheit, dass aus dem restlichen 1% eine unerhörte Rendite erwachsen kann. Wir wollen hier an dieser Stelle nicht behaupten, dass dies die richtige Vorgehensweise für den deutschen Mittelstand ist. Die Denkweise ein Risiko als gegeben und sinnvoll zu erachten ist aber schon. In der Diskussion mit einem Unternehmer der ersten Stunde in der Nachkriegszeit sagte uns dieser zum Thema Agilität und Risiko. „Alles nichts Neues, das haben wir nach dem Krieg genauso gemacht.“

 

Die Triade der Führung aus dem St. Gallener Management Modell heißt. Struktur, Strategie und Kultur.

  • Struktur: Wir analysieren mit Ihnen Ihre Strukturen und suchen mit Ihnen Wege, wie sie aus Abteilungen Teams gestalten. Angepasst an Ihre Märkte und Ihre Menschen. Wir unterstützen sie bei der Implementierung. Schritt für Schritt.
  • Strategie: Menschen statt Ziele. Wirkungsfelder statt Budgets. Wir passen Ihres Unternehmens - Strategien an Ihre Umfelder an. Dabei achten wir auf ein Portfolio, dass es ihnen erlaubt, evtl. Verluste durch Risiken zu schultern und durch optimale Streuung zukunftsfähig zu werden.
  • Kultur: Die Geisteshaltung, die Einstellung oder neudeutsch das Mindset entscheidet über den Erfolg von Unternehmen. Das gilt nicht nur für Agilität. Das Sein bestimmt das Bewusstsein und das Sein hängt stark vom Umfeld ab. Wir gestalten mit ihnen das agile Umfeld und die agilen Ressourcen. Danach unterstützt sie unser Trainerteam beim Kulturwandel. Stetig und geduldig. Denn ein Wandel des Mindsets braucht Zeit.

 

 

Wann wollen Sie in die Welt der Agilität eintauchen?

Bei einem ersten unverbindlichen Gespräch möchten wir Ihre Anliegen und Ziele erfahren. Wir achten auf Ihre Ressourcen und setzten diese so ein, dass Ihre Change-Ziele erreicht werden. nbsp]

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Wir freuen uns auf Sie!

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